В фокусе

В своей статье, опубликованной в декабрьском номере журнала «HR Management», Людмила Казимирова, руководитель отдела услуг по подбору и лизингу персонала компании «СЖС Восток Лимитед» (российское подразделение Группы SGS) рассказала о разумном выборе средств мотивации при привлечении кандидатов на практическом примере подбора технического персонала в нефтесервисную компанию. Ниже приведена статья с некоторыми сокращениями. Полный текст статьи можно скачать в формате PDF.

Пирамида ценностей

В начале 2007 года кадровое направление компании «СЖС Восток Лимитед» получило заказ на реализацию проекта массового подбора специалистов, обслуживающих буровые установки на одном из месторождений Западной Сибири. Набранные специалисты (cупервайзеры по бурению, бурильщики, механики, электромеханики, а также их помощники) должны были быть приняты в штат одного из наших клиентов – крупнейшей западной нефтесервисной компании.

Приступая к проекту, мы, прежде всего, проанализировали рынок и пришли к выводу, что в данном случае необходимо использовать принципы, отличные от тех, которые применимы для привлечения «белых воротничков»: будь то технические и коммерческие специалисты, либо менеджеры среднего и высшего звена. Практикующим рекрутерам известна сегодняшняя ситуация в нефтегазовом секторе: сильных профессионалов недостаточно, и работодатели конкурируют между собой в предоставлении различных льгот и бонусов, в то время как высокая заработная плата является данностью. Как правило, квалифицированные кадры можно привлечь сильным брэндом, возможностями развития и обучения, заграничными командировками и т.д.

Ситуация с массовым подбором персонала для бурения – в корне иная, и она предполагает иные способы привлечения. Так, в рекламном объявлении фраза «западная компания, предоставляющая возможности стажировок за рубежом» в этом случае не произведет на кандидатов должного впечатления.

Мы решили выстроить схему привлечения в соответствии с потребностями нашей целевой аудитории. На помощь пришла хорошо известная всем пирамида потребностей Абрахама Маслоу.

Итак, низший уровень в иерархии потребностей Маслоу – это голод, жажда и прочие физиологические (или органические) потребности. В нашем буровом проекте именно на этот уровень мы сделали основной акцент в системе мотивации. Иными словами, заработная плата, а точнее, ее соответствие среднему уровню на рынке, является ключевой при мотивации кандидатов. Практика показывает, что для старших геологов, менеджеров проектов и руководителей подразделений более низкая оплата труда может отойти на второй план при наличии возможностей карьерного роста, перспектив высоких премий по результатам работы и богатого выбора тренинговых программ. Но это связано с тем, что они уже прошли этап обеспечения себя и своих семей необходимым минимумом бытовых благ, чего, как правило, нельзя сказать про работников буровых. Поэтому, заручившись согласием клиента анонсировать кандидатам размер оплаты их труда, мы начинали разговор с ними с конкретных цифр, что значительно увеличивало интерес людей к вакансии.

Вторая ступень пирамиды Маслоу – потребность в безопасности, защищенности – также нашла активное применение при работе с нашими кандидатами. Уже на первых интервью наши предположения подтвердились: помимо уровня оплаты труда для них было важно озвучить такие вопросы, как схема выплаты заработной платы, соответствие трудовых отношений российскому законодательству, отсутствие задержек по выплатам, компенсация оплаты проезда до вахтовых поселков. Также большое значение имела информация о медицинском страховании для сотрудника и его семьи, страховании жизни, дополнительных пенсионных отчислениях. Следующими в иерархии потребностей кандидатов выступали качество и безопасность оборудования, с которым им придется работать. Предложение существенно прибавляло в весе благодаря тому, что оперировать они должны будут зарубежными станками, не имеющих аналогов в нашей стране, с повышенной системой безопасности и максимальной автоматизацией. В ходе интервью стоило также упомянуть еще один мотивирующий фактор второго уровня: комфортные условия труда и проживания, которые предоставлял работодатель.

Третий уровень потребностей по Маслоу - принадлежность к группе - реализуется в хорошем коллективе, и на собеседовании мы отдельно останавливались на этом пункте.

Что же касается последнего «кирпичика» пирамиды, включающего потребности в уважении, одобрении, познании, внимание наших кандидатов мы акцентировали на нем лишь на заключительном этапе отборочного процесса. Однако эта мотивационная составляющая – стремление к развитию - играла при отборе определяющую роль. Работодатель предоставлял возможность обучения как в России, так и за рубежом, в том числе английскому языку; каждый сотрудник получал возможность развиваться в соответствии со своим индивидуальным планом карьерного роста. При этом, дорастая до позиции менеджеров, сотрудники должны были получить шанс не просто приобрести новые навыки в ходе краткосрочных тренингов, но и получить полноценное дополнительное образование. Таким образом, нашим кандидатам предоставлялась возможность самореализации, то есть достижения вершины пирамиды.

В заключение хотелось бы выделить основные рекомендации, которые могут быть использованы при работе с различными категориями персонала.

Необходимо проводить тщательный анализ позиций и проектов перед тем, как предпринимать какие-либо действия по поиску сотрудников. Каждая категория персонала, ориентированная на конкретную профессию и должность, может быть привлечена определенным набором мотивирующих факторов.

Очень часто брэнд предыдущего работодателя и уровень заработной платы, получаемой на предыдущем месте работы, может сказать о том, на что следует обратить внимание при привлечении кандидата на новую работу. Отталкиваться в построении предложений нужно от того, что в данный конкретный момент имеет наибольшую ценность для человека.

Если кандидат стремится развиваться, дайте ему возможность обучения и карьерного роста, и тогда размер заработной платы не будет играть решающей роли. И наоборот: работая с недостаточно обеспеченными на текущий момент категориями сотрудников, подумайте о том, как сделать их жизнь благополучнее и безопаснее, а к мысли о саморазвитии они придут позже.

Практика показывает, что зачастую менеджеров интересует, в первую очередь, карьерный рост, обучение и саморазвитие, технический персонал больше ориентирован на горизонтальный рост, а работники ручного и несложного труда, прежде всего, ждут от работодателя достойной зарплаты и соблюдения законов.

Группа SGS (штаб-квартира в Женеве, Швейцария) является мировым лидером на рынке независимой экспертизы, лабораторных исследований и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Сеть SGS по всему миру насчитывает свыше 1000 офисов и лабораторий, в которых работают более 53000 сотрудников.